O que faz um projeto dar certo?

Este artigo trata dos fatores de sucesso e insucesso na condução de projetos.

“Querido, eu prometo que não vou gastar mais do que combinamos no cartão de crédito, só comprarei uma coisinha, e estarei de volta em uma horinha”. Exemplo politicamente incorreto de promessas sobre orçamento, escopo e prazo.

Talvez a pergunta título deste artigo valha US$ 1 milhão. Penso que se somarmos o custo dos erros na condução de projetos ao longo de uma vida executiva, poderemos facilmente suplantar a cifra citada.

Conduzi e fui responsável por muito projetos, ao longo de minha vida executiva em bancos. Patrocinei, dirigi, supervisionei desde pequenas iniciativas, quase-projetos, até projetos parrudos, de dois dígitos em Euros. Muitos deles foram de curta duração, semanas e meses, com poucas pessoas a bordo, e outros foram projetos que duraram anos, com times multidisciplinares, transnacionais, com gente de vários continentes.

Em muitos deles, pude comemorar o sucesso de chegar ao final com a satisfação de ter cumprido o cronograma, de ter atingido o escopo pretendido e de respeitado o orçamento delimitado. Em outros, tive que me explicar ao(s) meu(s) chefe(s). Quem já passou por tais explicações, sabe do que estou falando, não é nada agradável. Não é fácil ter que explicar o fracasso, num, em alguns ou até mesmo em todos os três elementos citados (prazo, escopo e orçamento).

Se eu puder resumir os dois principais fatores que criaram as maiores dificuldades nos projetos que não tiveram muito sucesso, nos 20 anos que trabalhei com os mesmos, arriscaria dizer: “Situações não previstas” e “Dependência de terceiros”. Todavia, de nada adianta querer argumentar com seu chefe que a culpa não é sua, por ter estourado o orçamento, por conta de uma surpresa no meio do caminho… Assim como não vale argumentar que o prazo não foi atendido, pois o fornecedor atrasou a entrega… No final das contas, você era o responsável pelo projeto, não? Parece meio inflexível, porém a realidade é dura.

Temos que antever surpresas, ou ao menos, orçar para as mesmas. Temos que criar controles, SLAs (“Service Level Agreements“), instrumentos de soluções alternativas ou mitigantes, para nossas relações com terceiros. Responsabilizar os outros ou a conspiração do universo pelo fracasso não é opção.

A boa técnica de condução de projetos é apresentada em várias publicações, dentre as quais indico o livro “Project Management – A system Approach to Planning, Scheduling and Controlling“, 10a. Edição, do Dr. Harold Kerzner, da Editor John Wiley & Sons, Inc. O mesmo se baseia nos conceitos do PMBOK (“Project Management Body of Knowledge“), do PMI (“Project Management Institute“). É um guia de referência parrudo, com ótimas passagens práticas e interessante de ler. Portanto, elemento fundamental é aplicar com bom senso as técnicas preconizadas na ciência que lida com gerenciamento de projetos.

Mas, para não dizer que não falei de flores e apenas dos elementos que mais causaram falhas, talvez você deseje saber “Dada a sua experiência quais foram os elementos que mais contribuíram para os projetos darem certo?”.

Se eu somar tudo o que vivenciei que redundou em projetos de sucesso, daria uma lista extensa. Não obstante, talvez tenha havido um ponto em comum a todos eles, um elo de ligação fundamental, além da aplicação de técnicas comprovadas: O fator humano.

Assim como alguém que vai se operar do coração, procura simplesmente o melhor cirurgião, ao qual vai literalmente entregar o que tem de mais valioso, que é sua vida, num projeto devemos procurar colocar na linha de frente (gerenciando-o) nosso melhor funcionário. Não importa muito se tecnicamente essa pessoa é a mais indicada. Será, contudo, nossa melhor aposta para o sucesso.

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